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原则-读书简记

2017年09月30日

写在前面


在李笑来的强烈推荐下读的这本书,李笑来说书中的所有原则他都强烈认同,还特别强调了是“所有原则”。书中强调了错误的价值、痛苦的必要,要实现梦想需要做到五个步骤:1)目标清晰。2)发现问题 ,对阻碍目标实现的问题零容忍。3)精准诊断这些问题。4)设计方案,清晰列出待解决的问题,实现目标的各项具体任务。5)落实方案,也就是完成具体任务。直面现实、反思、冥想,最有价值的原则都不是教出来的或简单接受他人的原则,而是通过有自己的现实经历与反思得出来的。渴望进化,渴望变得更好,也许是人类最普遍的驱动力。现实+梦想+决心=成功的人生。痛苦+反思=进步。以下是更具体的原则和摘录。

第一章 原则的重要性


价值观是你认为重要的、“有价值”的东西,而在生活中若想顺从自己的价值观,我们需要的就是原则。原则连接价值观与行动,它如指引行动的灯塔,帮你成功应对现实生活中的条条框框。

当面临两难抉择之时,遵循原则就能迎刃而解。

你的原则必须反应出你真正信奉的价值观。

来自自身经历与反思的原则最有价值。每当面临两难抉择之际,我们会扪心自问,反复琢磨,在这样的过程中完善我们的原则。

想要成功,就必须做出正确的、艰难的选择。你必须要有壮士断腕的勇气,个人处事如此,在领导一个团队时,也是如此。

第二章 我最重要的生活原则


坚信自己的观点都是对的可不是件容易的事情。

大家的共识经常都是错的,要做独立的思考者。

我对自己的观点进行压力测试,把我认识的最聪明的人都找来挑毛病,这样才能找出我观点中错误的地方。

我不理会他们的结论,我只在意他们得出这些结论的推理过程,这才是对我有意义的地方。通过学习他们的思维过程,我提升了成功的几率,从成功人士身上受益匪浅。

为自己工作,形成独立的观点,对之进行压力测试,不要过度自信,反思所做决定带来的后果,不断提升。

学习如何冥想,我很感兴趣,于是也学了怎么冥想。得益于此,我思考问题时更清晰更富有创造力,也提升了我对于学习的兴趣和成就感。我仍在坚持冥想练习,也依旧觉得很有用。

就在上述的这段时期里,从我是个12岁的球童开始到现在,我击败市场一直都使用的是同一套方法:1)我干我自己想做的事情,而非他人逼迫我为之;2)我把我能想到的最好的、独立的观点汇聚到一起,用以实现我的目标;3)对观点进行压力测试,把我认识最聪明的人找来帮我挑毛病,找出我观点中错误的地方。4)我不敢太过自信,但很善于面对“不知”。5)我同现实展开斗争,反思为什么会产生这种结果,从中学习与提高。

我发现,无论什么事,即使是大多数人认为坏的事情,譬如错误或性格弱点,只要找出真相是什么,坏的也能变成好的。因为我会了解应对这些困难的方法,不让它们成为拦路石。

我发现,真相没什么可怕的。有些真相可能令人惧怕,比方说发现自己得了绝症,不过知道这个事实会让我们更好去应对。要实事求是,也要让别人这样做,我们的思想才能被完全开发,所获得的反馈对于我们的学习才是最有用的。

错误是极为美丽的花朵,它蕴藏着一个谜题,解开了就能获得宝石,这颗宝石就是一条原则,避免以后犯同样的错误。每条错误,都可能是自己或别人过去犯错的一种反映,如果能指出来,就能提升效率。同问题、错误和弱点展开斗争会让自己变得强大,斗争中会感到疼痛,也正是如此我们才会珍惜成功的果实。

我阅人无数,没一个成功人士天赋异禀,他们也常犯错,缺点也不少,他们成功是因为正视错误与缺点,找到日后避免犯错、解决问题的方法。所以我觉得,全力利用好直面现实的过程,尤其是在和困难障碍斗争时的痛苦经历,从中竭力吸取教训,这样定能更快实现目标。这样的人,才能成为成功人士,这才是我想打交道的人群。

简而言之,要直面真相,特别是自己的错误和弱点,会大大促进自我提升,离梦想越来越近。

尽管很多人认为教你什么就好好学才能实现成功。但我认为,发现自己想要什么,明白实现梦想的方法,这才是更光明的道路。

尽管很多人认为答案比问题更好,但我认为问题比答案好,因为问题能让我们学到更多。

事实上,我认为那些很快就想出答案的人并没有考虑自己会出错的方方面面。

尽管很多人认为犯错是坏事,但我认为犯错是好事,因为人们主要都是从犯错的反思中受益进而学习和提高自己的。

尽管很多人认为发现缺点是坏事,但我认为缺点是好事,因为认识到缺点是寻找解决办法的第一步,进而不让缺点成为自己的绊脚石。

尽管很多人认为痛苦不好,但我认为想要变得强大,就需要经受痛苦。

对我来说,从事的工作如果做的是自己想做的就是最好了。

我深信要理解现实,接受现实,与现实合作,寻找解决办法,才能实现梦想。无论是了解他人的真实想法与行为,还是事物在物质层面的真实原理,如我们做甲那么乙就会发生,理解现实都会赋予我们力量,助我们实现梦想,至少可以提高成功的几率。

我认为宇宙拥有无限多规则,实现一切梦想与进步都得遵循这些规则,如何遵循也是有定律有原则可循的,这些定律一直都存在,不是人为制定的。人们只能理解并用好这些规则实现梦想。

真相——具体来说,就是精准理解现实——这是达成良好结果的最重要根基。

对我来说,符合自然规律的就是好的,不符合自然规律的就是不好的。也就是说,好的事情必须是基于现实规律的,如果一件事情同现实规律相冲突,比如道德如果和现实相冲突,那就是坏的,就不会产生有益结果。

事实上,我觉得似乎除了进化本身之外,其他一切事物都会最终瓦解。我们和其他所有东西都只是进化的工具。

渴望进化,渴望变得更好,也许是人类最普遍的驱动力。

和实现的那些梦想比起来,成长本身对我们和周围的人才是最有意义的。

从缺少到富足,边际效益逐渐递减。

也就是说,1)寻求新目标;2)在追寻目标的过程中工作与学习;3)实现目标;4)反复这个过程。这是个人进化过程,是我们甚至社会前进的方式。

我认为,在遵循宇宙规律,在有利于进化的基础上追寻个人目标,就会获得奖赏,我就会认为这是好的事情。

这个过程叫有效适应,也就是寻求、获得、追寻新目标的过程。它不仅和个体与社会进步相关,也同样与挫败相关,挫败是难以避免的。所以有人面对看似灾难性的挫折后,一旦成功适应了,就和以前一样开心,甚至更开心。适应越快,效果越好。达尔文说,适应就是对个体环境的变化进行适当调整。这是进化过程中很重要的一部分,适应过程能带来回馈。所以大多数成功人士能很快觉察到大环境的变化,并迅速以最佳方式适应。

达尔文自传曾说过:在大自然的历史长河中,能够存活下来的物种,既不是那些最强壮的,也不是那些智力最高的,而是那些最能适应环境变化的。

能感受到大环境的变化并适应是一种能力,主要是洞察力和推理能力,这比快速学习与处理的能力更能发挥作用。

想进化是很正常的,追逐个人利益时,与社会的共生关系会推动整个社会进化,这也是很普遍的。人类与别的物种的不同之处在于人类善于学习。我们会学习,所以我们比别的物种进化得快。

区分成功人士与平庸之辈最重要的品质就是学习能力和适应能力。

和别的物种不同,人类能够进行自身反思,对周遭事物展开思考,进而获得学习与提高。人类拥有这些能力是因为在进化过程中大脑形成了前额叶皮层,这是别的生物所没有的。它使得人类具备自省、开展其他认知思维的能力。鉴于此,人类能客观地反思自己和别人,最重要的是反思自身的缺点,指出解决这些缺点的办法,能最快进化、开发潜能。

有人能克服自我设障这种情绪反应,有些人则做不到。选什么路,就会走向何种结果。亚里士多德认为悲剧是人类无法克服致命弱点而带来的不好结果。如果人们被自我设障这种情绪牵着鼻子走,碰了一鼻子灰,就是悲剧。

个人成长过程


人生由大量选择构成,我们要依次做出抉择,得到结果,所以生活质量取决于我们所作抉择的质量。人们各种与生俱来的能力都确实存在差异,但判断力基本是靠学习获得的。

要梦想成真,得不断在现实里历练,追寻梦想,总结教训,进而获得成长,了解现实,明白如何解决现实中的问题,实现自己的目标——下定决心,坚持不懈,定能成功。简而言之:现实+梦想+决心=成功的人生

重要的是清楚自己想要什么,知道怎么去实现这个梦想。

我说过,对大多数人来说,成功是一个高效的进化过程,即了解自己和周遭环境、做出改变、获得提高。我认为实现个人进化,即成长是最伟大的成就,也能获得最丰厚的回报。

这条基本原则说明,通往幸福之路有两条:1)期望值高,努力超越;2)降低期望值,符合或低于自身客观条件。大家一般都会选第一条路,也意味着想幸福,就得不断成长。

另一条要牢记的原则是,充实的生活需要从事有意义的工作,需要跟值得打交道的人建立人脉。

弗洛伊德说过:爱情和工作是我们人性的基石。

别的原则暂且不谈,首先你得决定自己想要追寻的是什么,并通过最适合自己的方式实现它。


实现目标的征途中,会遇到大量选择,而我们所做的每一个决定都产生其结果,生活质量取决于我们所作的抉择的质量。我们大概会做出百万次抉择,最终的结果累加构成了我们的人生。

这百万次选择中,我们一直在做的深刻影响生活质量与实现目标速度的选择主要有五大类。


第一个选择:劣选:允许痛苦成为进步的拦路虎;优选:明白如何处理好痛苦获得进步。

大自然的一条根本定律是,要想进化,就要突破极限,承受痛苦,方能获得成长,举重也好,直面难题也好,都不外乎如此。

大自然赋予我们痛苦,其实是让我们感受到离目标越来越近,或已在某方面超越了自己的极限。

痛苦与成长都是克服自身障碍的过程,当我们感到痛苦之时,我们其实是处于做出抉择的重要分叉口。

不管你信不信,我觉得遭受痛苦是件幸事,能从中意识到哪儿有什么问题需要解决与提高。要想解决这些令人头疼的问题,唯一的法子就是深入思考。

如果你能深刻反思自己的问题,这些问题基本都会减少或消失。因为比起躲避这些问题,你几乎总是能找到一种更高的解决方法。问题越严重,越需要你认真思考并解决它,当看到有效面对现实,尤其是面对自己的问题,错误和缺点。我相信你终会从容应对,到时候都不会想用其他方法解决了。

痛苦+反思=进步


第二个选择:劣选:逃避残酷的现实;优选:直面残酷的现实。

但不直面这些残酷的现实,人们就没法找到从容应对这些现实的办法。如果决策不是基于真实情况,那么决策的结果就无法预测。

人明白实事求是从容应对困难的第一步,这些人会做出更明智的选择。

问问自己:这是真的吗?

你会让“期望的真实情况”阻碍自己认清事实真相吗?如果是,程度是怎样呢?


第三个选择:劣选:担心表面上看起来好不好;优选:担心能否实现目标。

担心表面上看起来是否体面的人,一般是在掩盖自己不清楚的地方或缺点,这种人从来不去学怎么处理自己的无知与缺点,任凭其成为未来的拦路虎。

我所遇到的成功人士没有一个不是历经犯错学习才获得成功的。他们和大家一样都有缺点,不过他们懂得如何应对自己的缺点,不会使其阻碍梦想的实现。

要想实现梦想不必什么都知道,坦诚面对自己对某些东西不知道的事实,懂得找他人寻求帮助。

你有多担心看起来好不好呢?你又有多担心实际上好不好呢?


第四个选择:劣选:基于一级效应做出决策;优选:基于一、二、三级效应做出决策。

过于看重决策的一级效应,忽略二、三级效应的人,一般很难实现目标。因为一级效应和二级效应的意愿经常是对立的,容易使人做决策时犯大错。

例如,健身的一级效应为承受痛苦,花费时间,这一般不是人们渴望的。而其二级效应,即更健康,外貌变得更具吸引力,则是人们渴望的。

与之相比,选择真心所渴望、抵挡住诱惑、克服实现目标所需承受的痛苦,这样才更可能拥有成功的人生。

做决策时,不考虑二、三级效应,仅就一级效应做出反应,这种情况发生在你身上的频率高么?


第五个选择:劣选:不实行问责制;优选:实行问责制。

成功人士明白,不好的结果大家都会受其影响,人人都有责任应对各种挑战,这样才能实现梦想。

大自然是共生的,我们需要给它它想要的,才得到回报。

为实现成功,你是置身事外呢,还是富有担当与责任心呢?


总结一下,我认为要实现梦想,你得清除自我设障,做事不找借口、思维开放、下定决心、富有勇气,尤其要依靠那些在你不擅长的领域表现优秀之人。

若要说做出明智的选择之人具备什么共同的素质,我想,是意志。意志坚强的人能够克服困难,获得想要的结果。换句话说,我认为要实现成功主要靠的是个人选择,刚开始做正确的选择会很困难,但根据大自然法则,要变得强大就要突破自己的极限,才能实现进步这一结果,激励自己继续前行,在“伸展区”历练越多,就越能适应环境,高级阶段也就不用那么费力了。所以,如果你不放松,保持“疼痛”的程度,就会自然而然加速成长。

成功人士具备“高层思维”,即能够往回看,设计一台“机器”,由合适的员工做匹配的工作,然后实现目标。

高层思维是以俯视的角度客观审视这台“机器”与你自己。要运用我之前描述的反馈回路。换句话说,你最重要的角色是回过头反思,进行设计、操作,改善“机器”的性能,实现目标。

想象有两个你,你(1号)是整个方案的设计者和监督者,你(2号)是履行任务的参与者。你(2号)是你(1号)为了实现目标的一个资源,但绝不是唯一的资源。要想成功,你(1号)要对你(2号)保持客观评价。

很多人最大的错误就是没能客观看待自己或他人,克服了这点就能实现自身潜力的发展。

实现梦想的五大步骤


要实现梦想,得做五件事,首先,选择你的目标,这会为你指明方向。然后你需要设计一个方案来实现你的目标。这个过程中,你会遇到问题,正如我说过的,这些问题一般都会带来痛苦。痛苦最普遍的是来源于自己犯的错和缺点。面对问题,你将要么对着痛苦怨声载道,要么像大师级的问题解决能手一样从容应对,这是你自己的选择。要解决这些问题,必须冷静,精准分析,诊断问题。只有精准诊断问题后,才能设计解决问题的方案。接下来,你要完成方案里设置的具体任务。通过遇到问题,寻找解决方案,你会变得更积极,更有能力,更易实现梦想,进而就能设置更宏伟,更具挑战性的目标了,就像练哑铃的人也会不断增加哑铃的重量一样。这就是个人成长过程,我称之为五大步骤。

即,该方法包括五大具体步骤:

1)目标清晰。

2)发现问题 ,对阻碍目标实现的问题零容忍。

3)精准诊断这些问题。

4)设计方案,清晰列出待解决的问题,实现目标的各项具体任务。

5)落实方案,也就是完成具体任务。

这些步骤完成好了才会走向成功。


每个步骤要界限分明,独立操作,不可交叉重叠,混为一谈。

每个步骤都需要具备不同的能力,了解不同学科的知识。

操作这个过程,需要头脑清醒理智,而非感情用事。

总体来说,生活会给你应得的回报,生活不会谴责你的喜好,所以你要自己负起责任来,搭建起“自己想要什么”和“要得到想要的该如何做”之间的桥梁,然后脚踏实地干起来,做起来虽然不那么容易,但能收获满意的结果,实现你的梦想。

一旦你也确实觉得玩这场游戏会遭受一些不适,请坚持一段时间,一切会变得越来越容易,就像健身一样。

通过不断练习,最终你能跟忍者一样技艺娴熟,面对逆境能做到冷静专注,从容应对各种挑战。


1)设定目标

事实上,你想要什么都行,但你无法拥有一切。

生活如同一盘大杂烩,美味佳肴种类繁多、应接不暇。所以你得学会舍弃一些想要的东西,才能获得你更想要的东西。

有人会在这点上失败,不敢舍弃看起来不错的选择,害怕一旦失去,个人幸福感中某些重要组成元素就被剥夺了。所以这些人同时设置很多目标,但鲜有真正实现的。

你可以拥有很多东西,远多于你生活幸福所需,所以无法拥有一切也不要沮丧,也千万别被各种选择打垮,这样既没意义又无效,要习惯做选择。

换个说法,要实现目标就要有优先次序,包括舍弃看起来还不错的选项。这样你就有时间和资源追寻更好的选项,时间可能是限制你最多的因素,最大程度利用好时间,就能极大减少时间带来的约束。

不要混淆“目标”和“欲望”,这很重要。

目标是你真的想实现的东西,而欲望是你想要但会阻碍你实现目标的东西。

简而言之,你想追求什么都行,只要你确信自己知道这样做的后果就行。

导致你在这个阶段失败的另一个普遍原因是你忽视了自己的目标,陷入到一复一日的工作任务中去了。

这需要你坚信没什么是办不到的。即使当下不知道怎么操作也不要紧。只要刚开始坚定这个信念,按这个过程依次推进,实现目标后,就会获得真正的信心。

这五大步骤是循环往复的,但每次必须认真完成一个步骤,才能为下一步顺利完成打好基础。

这种不找借口的方法,助我尽全力实现最想达成的目标。

几乎所有的目标都是可以实现的。我设置目标时,也不只是看它当下是否可能实现,我设的目标都是立足长远的。努力实现高难度目标,助我变得强大,能够实现更多的新目标。对期望值设定越高,能力也会变得越强。如果没能实现目标,我会对自己说,肯定我不够创新,不够灵活,毅力不够,然后回过头思考应该怎么解决。

总的来说,要实现梦想,第一步是真的知道自己要什么,不混淆目标与欲望,不因缺乏全面分析的假想障碍而把自己限制住了。

2)发现问题,对问题零容忍

大多数问题都是蕴含着改善良机的。

一旦有问题出现,摆在你面前的就是一个提升改善的良机。问题越棘手,带来的反应越大,要想成功,你得 1)发现问题;2)对问题零容忍。

虽然说过,但有必要再强调下:我明白,认识到残酷的现实非常痛苦,但我也发现,只要紧盯你的问题,这些问题基本都会减少或消失,因为比起躲避这些问题,你经常就已经找到了更好的解决办法了。

若不能发现问题,你就无法解决问题,也就不能前行实现目标。所以,让问题显现出来十分关键。

大多数人不爱这么做,但大多数成功人士知道他们必须这样做。

发现问题时,保持聚精会神和逻辑思维。

无论是什么原因,要想成功就要越过障碍。记住,你所体验的痛苦是“成长的痛苦”,会锻炼你的性格,经受住了考验就能获得回报。尝试以一个置身事外的观察者身份看待自己的问题。记住,发现问题就像是搜寻谜阵里镶嵌的宝石,解开了谜阵,就能获得宝石,让人生变得更好。持续这样做,会加速你的进化过程。如果你的逻辑思维很好,那你应该很乐于寻找问题,因为发现问题会让你更接近目标。

问题发现的越准确,越容易对问题进行诊断和提供有效的解决方案。

容忍问题的存在更为糟糕,因为这是缺乏前进动力的表现,是不会成功的。换句话说,只要你有成功的积极性,就算没有能力、天资、技能,你也能成功,因为你可以从别人那获得帮助。但你要连想成功的积极性都没有,就没有成功的意愿,毫无成功希望。

3)诊断问题

比起直接跳到解决方案,关注问题的诊断与解决方案的设计会有效得多。

人们常犯的一个错误就是,发现了难题就不假思索跳到解决方案了,而没有多花点时间对问题进行适当的诊断并设计解决方案。这样通常会产生不明智的决策,解决不了问题。诊断问题与方案设计才是具有战略性思维的源泉。

一定要冷静,保持清晰的逻辑。

同原则一样,问题的根本原因是导致问题产生背后反复出现的深层因素。若能找到根本原因并能妥善解决,你就会得到源源不断的回报。

要认识到,从自己的错误中吸取教训,以及从对结果有影响的人的错误中吸取教训,都对消除问题十分关键。

能开发自己潜能的人与别人的不同就在于能否客观看待自己和他人。

当有人真正理解世上无完人,对错误的发现对个人成长是至关重要的,就会明白这些发现带来的“成长的喜悦”。

我们的天性使然,似乎更过于关注短期满意度,而不关注长期满意度,更关注一级效应,而不考虑二、三级效应。

所以行为与回报之间的联系显得不那么自然,其实只要你建立这种关联,就能引出愉悦而非痛苦,这好比健身者将运动和健身益处直接关联,锻炼最终变成一件乐事。

成功诊断问题所需的主要特质包括:逻辑、发现多重可能性的能力、愿意帮助他人克服追寻真理时的自我设障情绪。

4)设计方案(决定解决方案)

通往目标的路上,我们做的无非是按照设计,消除产生问题的根本原因。问题是很棒的东西,因为问题是非常具体的障碍物。一旦发现问题并解决了,就能朝前迈进。

方案设计和写电影剧本一样,形象化地描述在规定时间内为实现目标需要做哪些事。

把设定的目标或阻碍目标实现的问题都形象化,再提供形象的实际解决办法。设计解决方案时,目的是改变你做事的方式,防止错误反复出现。

有效的方案设计需要把问题想透,能形象化描述事情的来源起因和未来发展方向。关键是要能跟讲故事一样,形象化地描述整个过程,从你来自何处(或你做过什么),到你现在的情况,以及未来发展如何,一直到实现目标。整个方案要随着时间轴日益具体形象化,就像看一部记录了你过去,现在和未来的电影一样。

然后把设计方案写下来,保证自己能随时看到。

5)完成任务

我认为很多人都大大低估了良好工作习惯的重要性。

知道每天需要做什么并具备良好的纪律来保证这些工作的完成是至关重要的。

再说一遍,我能给你的最好建议就是,问问自己想要什么,“真实情况是怎样的?”,“应该对此做些什么?”我相信只要按此步骤,就能更快实现梦想。

最重要的是,问你自己,阻碍你成功最大的缺点是什么。

我说过,人人都有缺点,成功人士与平庸之辈的区别在于他们懂得发现缺点并采取解决方案。

只要以开放的思维,并在别人的帮助下,对阻碍成功的东西进行反思,找到应对办法,就能实现人生梦想。


再重复一下,以下是我认为五大步骤所需的素质:

简而言之,我的目标实现五步骤如下:

价值观→ 1) 目标 → 2) 问题 → 3) 诊断 → 4) 设计 → 5) 任务

第三章 我的管理原则


我认为要实现梦想,具备原则极其重要,不仅是个人,对于团队来说也是如此,包括公司、学校、政府、基金会等。个人在做抉择时能根据自身喜好选择价值观和原则,但在团队里工作则要认同团队的价值观和原则。如果一个团队对其价值观和原则不够清晰明朗,随之带来的后果终会落到每个成员身上。团队的价值观和原则一旦清晰明了,团队的工作方式(也就是团队文化)将渗透于团队的方方面面,包括如何制定目标、发现问题、诊断问题、设计解决方案、落实方案。我认为团队里关系应该是这样的:

每个公司机构都像一台机器,为了实现目标而运行着,这台机器会产生结果。将目标和结果进行对比,机器的操作者可以了解机器的运行状态,机器的负责人要把这种反馈循环利用好,才能更好地提升机器的性能。基于反馈,这台机器才能调整与提升。这台机器由两块组成 —— 文化与员工。如果结果与目标不符,那机器肯定出问题了,也就是文化和员工出问题了。要让这台机器发展延续下去,就得诊断问题,设计改进方案,落实改进措施。简而言之,这个不断进化的过程如下图所示,花一分钟好好看看,自己思考一下。

要想让公司强大起来,你得有两样拿得出手的利器——公司文化和员工,这两样东西足够强大,遇到什么问题都能迎刃化解,助你实现梦想。

人与组织均适用此原理,成功的组织脱颖而出就在于他们能完美地处理好反馈回路。

我能给你的最好建议就是,问问自己想要什么,“真实情况是什么?”,“应该对此做些什么?”我相信只要按此步骤,就能更快实现梦想。

原则汇总列表


1) 相信真相

2) 你要知道,真相没什么可怕的。

3) 创造这样一种氛围,只要是合理的事情,人人都能相互理解,没有人有权妄加批评,除非他能开诚布公地讲他的理由。

4) 要极为开放。

5) 保持正直,要求别人也必须保持正直。

 a) 若当面不对别人进行评论,背地里也不要说。若未曾当面控诉过别人,也不要背地里试探。

 b) 所谓的“忠诚”不能成为真相与开放的拦路虎。

6) 要极为透明。

 a) 记录每一次会议,并分享给与之有关系的人。

7) 绝不容忍失信。

 a) 不要相信失信之人说他已痛改前非,绝不再犯。

8) 创造这样一种文化:容许犯错,并从错误中进行识别、分析、吸取教训。

9)要意识到处事高效创新的思考者都会犯错。

10)不要为自己或别人犯的错而郁郁寡欢,要热爱这些错!

11)仔细观察所犯错误的模式,看看它们是不是自身缺点所导致。

12)不要因为自己或别人的缺点而感到糟糕。

13)别老担心面子上过不过得去,而要担心是否会影响目的的实现。

14)别去管“责备”或“赞扬”,要习惯关注错误的归因是“精准”还是“不精准”。

15)错误归因要具体到个人。

16)写下你和别人的缺点,帮助自己牢记并承认这些缺点。

17)若因犯了错而感到痛苦,记得要反省。

18)要自我反思,也确保你身边的朋友们也都是懂得自我反思的。

19)教导和强化基于错误学习的优点。

 a) 最有效的工具是建立“问题日志”(下文中将详述),旨在鉴别问题,并从中吸取教训。

20)不断争取意见统一。

21)要去伪存真,争取在解决方案上的意见统一。

22)讨论“这是对的么?”和“这事有意义么?”

23)认为对的事情,要据理力争。

24)既要立场坚定,也要保持兼容并蓄。

 a) 问问自己,是否拥有发表观点的权利。

 b) 要知道自己始终拥有提问的权利。

 c) 区分思维开放的人和思想保守的人。

 d) 思想保守、缺乏经验之人,还是敬而远之吧。

 e) 谨防纸上谈兵、夸夸其谈的人。

 f) 谨防那些不知为耻的人。

25)确保主要责任方对于他人提出的问题与评论都是持开放态度的。

26)要意识到,冲突对于建立重要关系是大有裨益的,因为通过冲突人们才能确定对方的原则是否与自己的一致,便于化解分歧。

 a) 在桥水联合基金公司里,要期待比其他公司更多的不拘于成见的分歧。

 b) 分歧中蕴含巨大潜力,尤其对于两个有想法的人之间的分歧而言,更是如此。

27)知道什么时候终止辩论,进而讨论一致的解决方案。

 a) 当有人质疑就某事展开辩论的重要性时,辩论是有必要的。

 b) “办法总比问题多”。

 c) 要想通过分歧获得积极的结果,评估个人抉择或决策者的观点时需要树立大局观。

 d) 要区分两个概念:1)无用的抱怨 2)旨在实现改善的合理诉求。

28)赞赏开放式辩论的讨论方式并不意味着要通过全体投票来制定规则。

29)要评估事项是否需要辩论、讨论或传授。

 a) 为了避免产生误解,需要确定使用何种沟通方式(辩论、讨论或传授)。

 b) 旨在获得最佳方案的沟通,应该邀请最相关的人参与其中。

 c) 旨在教育,增强凝聚力的沟通,如果目标是获取最优解决方案,那么就应该听取更多人的意见。

 d) 充分利用各种沟通手段。

30) 不要对所有的观点一视同仁。

 a) 能力层级不仅需要与观点优先原则相一致,更是后者的必然要求。

31)思考自己和别人的可信度。

 a) 问问自己,是否拥有发表观点的权利。

 b) 若有人多次成功解决悬而未决的问题,面对质疑也能讲得头头是道,这种人的观点最可信。

 c) 如果有人问你一个问题,首先要考虑自己是不是能够解答这个问题的人。

32)为了“意见统一”,花再多的时间与精力都不为过,因为这是最有价值的投资。

33)如果是你主持会议,请协调好会议中各方的讨论。

 a) 弄清会议的服务方和主持方。

 b) 根据会议目标与重点议题,确定会议的交流方式。

 c) 主持讨论要坚定自信,开诚布公。

 d) 组织三至五人的小组讨论,邀请思维灵活、概念清晰的成员开放地寻求最佳方案,这种情况一般能取得最好的效果。

 e) 1+1=3.

 f) 要明确讨论的层次的方向。

 g) 注意不要让讨论偏题。

 h) 增强沟通的逻辑性。

 i) 实质内容比形式更重要。

 j) 在讨论中要得出一定结论。

 k) 安排人做会议纪要,保证会议讨论的事项后续落实。

 l) 需要注意的是,集体决策时不要忘记了个人的职责。

34)不要将控诉、献言献策、辩论的权利同抉择权混为一谈。

35)要认识到,达成意见统一是双向责任。

36)如果意见无法统一,提交上级进行讨论。

37)要知道,最重要的选择是选谁做负责人。

38)要记住,几乎所有的成功都是来自优秀的文化以及在其中工作的优秀的人才。

39)首先,要选择合适的人参与规划。

 a) 最为重要的是要找同你价值观一致的人。

 b) 要找愿意客观评价自己且有自身性格特点的人。

 c) 根据需要完成任务和实现目标,选择具备相关概念性思维和常识的人履职尽责。

40)必然责任人是需要承担一切后果的。

41)总的来说,日积月累,你会得到你应得的。

42)最重要的责任人要为目标、结果和组织机构负主要责任(即位于组织里的上层的人)。

43)选择那些明白“目标”与“任务”之间差异的人来做事。

44) 要知道每个人生来和后天塑造都是不同的。

45)考虑他们在价值观、能力和技能上的差异。

46)要了解你每个员工的情况,才能知道你能在他们身上有何种期待。

47)岗位用人要与职位要求相匹配。

48)通过性格测试以及员工工作经历中反映的性格特点来帮助自己了解他们之间的差异。

49)要知道,每个人的观察与思考方式不同,因此适合的职位也不同。

 a) 人们在所擅长的领域工作表现最佳。

 b) 若你天生不擅长某种思维方式,并不意味着就做不好需要这种思维方式的工作。

50)不要隐藏这些差异,坦诚沟通,以深入了解自己和员工,把合适的人用在合适的岗位上,并明确任务分工。

51)要记住,看待事物与思维方式不同的人,在交流和相处上是存在困难的。

52)雇佣对的人,用错了人,代价会极为惨重。

53) 仔细审度自己想要的员工应具备什么样的价值观、能力和技能。

54)招聘员工时,要多考虑员工的价值观与能力,这比技能更重要。

55)招聘员工时,在岗位说明里描述希望招到一个什么样的员工。

56)挑选合适人选,根据相应工作岗位应具备的素质要求对他们进行考核评估,比对评估结果与素质要求。

 a) 要记住,人们往往倾向于选择和自己相似的人,因此应挑选那些了解自己想雇佣何种员工的人担任面试考官。

 b) 要知道如何使用和解读性格测试。

 c) 注意受聘者的过往业绩。

 d) 深入挖掘,探寻他们过往行为的动机。

 e) 要认识到,尽管学校表现在进行评估时有一定价值,但却不能体现应聘者是否具备你想要的价值观或能力。

 f) 要求提供过往业绩的评估。

 g) 参考推荐信。

57)寻找可提出好问题的员工。

58)确保应聘者对你和桥水联合基金也进行了面试。

59)不要聘用那些只把桥水联合基金当做第一份工作的人,要用那些你愿意与之分享人生的人。

60)要选熠熠生辉之人,而不是又一个平庸之辈。

61)听到咔哒声:所需职位和聘用之人一定要匹配合适。

62)以人论酬,而不是以岗论酬。

63)要知道无论你在招聘人才方面有多在行,你所聘用的人选都很有可能不是岗位的最佳人选。

64)像设计和运行一台机器一样做好管理工作,才能实现预期目标。

65)明白管理、微观管理和不管理之间的区别。

 a) 管理下属应该感觉像是一同滑雪一样。

 b) 优秀的滑雪者更能挑出对方的毛病,这是初学者很难做到的。

66)不断比较完成情况和目标之间的差距。

67)在所管理的机制内,从更高层次审视自己和机制。

68)解决问题要参照同类别问题解决时所遵循的原则。

69)问题出现时,要展开两个层面的讨论:1)从机制层面来讨论,为什么会出现这个问题?2)单从问题本身层面来讨论,当下应如何解决。

70)和员工的关系不是服从与被服从,而应是相互理解。

 a) 不要给员工下命令控制他们。

 b) 沟通要有逻辑,多听取反馈意见。

71)明确责任分工。

72)对员工进行工作问责制度,若他们问责你,要感谢他们。

 a) 要分清楚,有些工作上的失败是因为员工没履行一开始的“约定”,而有些则是因为一开始就没有指定“约定”。

73)避免“上级卷入下级工作职责”现象

 a) 提防那些混淆目标与任务的员工,不能理解工作目标的员工是不值得信任的。

74)要有主人翁思维,并希望员工们也能具备这种思维方式。

75)强迫自己和员工迎难而上。

 a) 对自己和他人要采取问责制度。

76)别担忧员工喜不喜欢你,还是多想想自己所做的事情能不能帮员工和桥水联合基金获得成功吧。

77)知道自己想要什么,坚信自己认为的是正确的事情,不要轻易被人牵着鼻子走。

78)计划沟通要清晰明了。

 a) 已达成共识的目标任务要让所有相关人士都知道。(包括有关部门的员工及监管层的领导)

 b) 要警惕交流中出现没有重点,低效无用的句式:我们应该如何。

79)保持与员工意见统一。

80)充分了解工作相关情况。

81)避免和员工产生距离感。

 a) 工具:使用每日进度更新了解员工工作与思考的情况。

82)对员工的信任度不能先入为主,要逐步去了解。

83)处理问题时,根据自己感觉有把握的情况来调整参与度。

84)避免说“理论上应该”。

85)关爱员工。

86)决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。

87)尽管做决策时主要依靠逻辑,但情感感觉也是很重要的。

88)如果发现自己无法有效解决问题时,应将问题提交给上级,确保为你工作的员工们也是这样操作的。

 a)

确保员工主动积极。

 b) 工具:升级按钮。

89)跨部门间或跨子部门间出现问题时,需要上级部门,也就是这个组织的“金字塔尖”的那个人来参与定夺。

90) 认真深入调查,了解机制能够创造什么。

91) 了解自己的员工,确保他们顺利完成工作。

92) 不断调查直接向你汇报的下级,并鼓励他们调查你。

 a) 提醒你调查的员工,问题和错误是改进的动力。

93) 调查你属下的下级。

94) 记住,只要极少人能够客观地看待自己。因此,你应该欢迎调查,同时要去调查别人。

95) 调查有助于你在问题出现之前充分了解其出现的可能性。

 a) 如果说有迹象显示危机正在酝酿,那么你就应该保持密切关注,就能在其发生之时没有任何惊讶。

 b) 调查情况的时候要告诉被调查的人,不要让被调查的人措手不及,让他们知道你是对事不对人。

96) 不要挑肥拣瘦,要解决所有问题。

97) 不要让人逃避责任。

98) 不要想当然地认为人们的答案都是正确的。

99) 将调查透明化,不要私下进行。

100) 准确地,而不是善意地评估员工。

101) 进行准确评估。

 a) 使用各种评估工具来记录员工全方位表现,包括工作表现调查问卷、计量图表、正式评估报告。这些工具能够帮助你将员工的相关评估和沟通整理清楚。

 b) 为员工建立“棒球记录卡”以及“可信度图表”。

102) 以同等的严厉程度来评价员工、雇佣新人。

103) 充分了解员工的特质,因为人才是最重要的资源。

104) 要认识到,尽管大多数人都喜欢被表扬,不喜欢被批评,但准确的批评却是最宝贵的。

105) 将这一发现过程公开,循环往复,促其演变。

106) 提供频繁的、清楚的、诚实的反馈,并鼓励就这些反馈进行讨论。

 a) 正确对待表扬与批评。

 b) 记住,让别人看到自己的长处通常比让他们看到自己的短处要容易得多。

 c) 鼓励客观的反思。

 d) 员工评估报告:

107) 你以及你管理的人都会经历个人成长的过程。

108) 要认识到,你在桥水基金的成长会相对较快,这是了解自己优缺点的必然结果。因此,你的职业规划不是在一开始就定下来的。

109) 要记住,了解员工的过去是为了了解他们的特质。

 a) 关注行为模式,但不要过分解读任何单一事件。

 b) 不要认为擅长(或不擅长)某件事的人就一定对所有的事都擅长(或不擅长)。

110) 如果某人工作做得很差劲,要去想这是因为缺少学习(培训或相关经验)还是因为缺少能力。

111) 记住,在评估员工时最常犯的两个错误是:对于评估结果过于自信;对于评估结果意见无法达成一致。不要犯这两个错误。

 a) 针对评估争取意见一致时,要以非等级的方式来进行。

 b) 通过开展坦诚对话,讨论错误以及犯错的根源,来了解彼此。

112) 帮助人们渡过发现缺点的阵痛期。

113) 要认识到,如果你就某人的弱点达成一致,不管是你的还是其他人的,这个弱点多半是事实。

114) 记住,在评价员工时,并不需要达到“不含一丝质疑”的程度。

115) 要知道,你是能够了解一个人的大部分特质的,也能够在他们第一年来时判断他们是否能够胜任工作。

116) 员工在桥水联合基金工作期间,持续对员工进行评估。

117) 通过实战经验来培训、测试员工。

118) 要知道,培训对个人的成长过程起着指引作用。

119) 经验能够内化成为知识。

120) 正确对待学习,频繁提供反馈。

121) 要记住,每件事都是一个案例

122) 授人以鱼不如授人以渔。

123) 要认识到,有时让人犯错并从中吸取教训要比直接告诉他们一个更好决定更明智。

 a) 在批评时,要提一些有建设性的意见。

 b) 从成功中学习,也要从失败中学习。

124) 分清哪些错误是可以接受的,哪些是不能接受的。不要让员工犯不可接受的错误。

125) 要认识到,一般需要18个月持续不断的巩固才能实现行为矫正。

126) 培训员工,而不是改造员工。

 a) 常见错误:在没有对一个工作表现差的员工进行能力评估之前,培训、测试该员工,试图让他获得所需技能。

127) 在找到真相之后(即了解到员工的真实情况),谨慎思考下一步该做什么。

128) 在桥水基金内部进行换岗,或将其解雇。

129) 一旦发现某人不能胜任工作,尽快将其调离该职位。

130) 勉强将某人留在不合适的职位上要比将其开除更糟糕。

131) 当员工没有岗位时,思考桥水公司内部是否还有更适合的岗位。如果没有,应该将该员工开除。

132) 不要降低标准。

133) 懂得如何有效地发现问题

134) 时刻牢记在第二部分阐释过的五步流程。

135) 要认识到,发现问题是优秀管理的第一步。

136) 要理解,问题是提升的动力。

137) 你需要观察事情是在预期之上还是在预期之下,确保你的员工也有此观察力。

138) 不要容忍问题。

139) “品尝汤的味道”。

140) 找尽可能多的人手来一起发现问题。

 a) “拔出瓶塞。”

 b) 将投诉作为员工义务来进行。

 c) 领导者必须鼓励提出不同的意见,不偏不倚,思想开放。

 d) 与某项工作接触最密切的人应该最了解该项工作,或者至少有值得你借鉴的观点。因此,这些人对于促进提升是很重要的。

141) 参照你的剧本,比较电影情节的发展,通过这种方式来发现问题。

142) 不要使用模糊的人称,如“我们”或“他们”,这样做会掩盖个人责任。请使用具体人名。

143) 具体问题要具体对待,不要一开始就过于宽泛。

144) 工具:使用以下工具来捕捉问题:问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询,以及内部审计。

145) 最常见的无法观察到原因的问题是被称为“温水煮青蛙”的问题。

146) 在某些情况下,因为某些问题实在难以解决,人们不得不接受那些不可接受的问题。但是,解决那些不可接受的问题其实要比不解决它们更容易,因为不解决它们,将后患无穷。

 a) 已经拥有有效周密的解决方案的问题与那些没有解决方案的问题天差地别。

147) 通过诊断分析来理解问题症结所在

148) 要认识到所有问题只是其根本原因的表征,所以要通过诊断分析来理解问题症结所在。

149) 要明白诊断分析是发展公司和建立良好人际关系的基础。

150) 诊断分析时要问自己以下几个问题。

151) 要谨记根本原因不是行为而是原因。

152) 找出五步流程中哪一步失败了。

153) 要做好诊断分析,需要深入讨论,共同协作,态度诚恳,只有这样才能触及问题真相。

154) 要记得诊断分析应该出结果。

155) 不要试图从一个“点”中获取大量信息,而应该快速压榨大量的“点”,并将它们相互联结,从而形成更丰富的图像。

156) 要进行持续性的诊断分析,整合新思路。

157) 要区别才能问题和能力问题,就去想象如果一个人有足够的才能,那他在这个特定职能上的表现会是如何。

158) 管理者绩效不佳或未能升职最常见的原因有:

159) 不要做事后诸葛。

160) 找出违背了哪些原则。

161) 要记得如果你让同样的人做同样的事,那么得到的也应该是同样的结果。

162) 运用下述的“钻取”方法,重点理解部门或分部面临的问题。

163)理清思维

164)前进之前请先回顾。

 a) 方法:让所有新员工听“故事”磁带,帮助他们了解公司截止到目前的发展状况。

165)理解“宏观”和“微观”的思维模式及其适用范围。

166) 设定机制,达成目标

167)要记得:你是在设定一个能够有产出的“机制”或系统。

 a) 短期目标可能不需要你设立机制。

 b) 注意不要太过关注你眼前的问题,而忽视了你的职责,以及机制怎样运行并达成目标。

168)三思而后行。花点时间做计划。

169)你拟出的组织设计应该能最小化问题,最大化机会。

170) 将自己体会一段时间的“痛点”,你就会更理解自己的设定针对的是什么样的对象。

171) 要认识到,机构设置是一个循环往复的过程,在一个糟糕的“现在”和一个美好的“未来”之间,是“努力实现”的过程。

172) 将可替代的其他机制及其成果形象化,以供选择。

173) 思考二、三级效应与一级效应。

以目标为中心建立机构,而不是以任务为中心,这是重中之重。

 a) 首先,设计最佳工作流,在一个组织图中画出草图,将各部分互动情况形象化,标出每个职位所需的特质,最后,选择合适的员工来填充岗位 (根据他们的能力和意愿来进行需求匹配) 。

 b) 按照最富逻辑的组团方式来组建部门和子部门。

 c) 让每个部门尽可能的自给自足,以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源。

 d) 公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关。

175) 自上而下组建公司。

 a) 应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人,负责对其进行监管。

 b) 位于金字塔尖的管理者应该具备管理直接下属的能力和精力,对下属的工作职责有深入的了解。

 c) 高级管理者与初级管理者、管理者与两级以下的被管理者之间的人数比例应该限定在一定范围内,以确保高质量的沟通与互相理解。

 d) 自上而下的层级数量以及管理者与直接下属的比例会制约高效公司的规模。

 e) 公司越大,越需要1)在管理中运用信息技术;2)跨部门沟通(后详)。

 f) 不要为了迁就人员而组建机构。岗位是基于所需完成的工作来设定的,而不是基于人们想要干什么事,能干什么事而设定。

176) 尽可能清楚地描述工作职责与级别关系。

 a) 建立一个金字塔形的组织图,画出不相交的竖线

177) 经常思考该如何让事情发挥最大的效果。

 a) 你应该将细节工作委派给他人。

 b) 与其让一众能力平庸之人获得不那么精良的装备,不如只给一小部分聪明人配备最好的技术。

 c) 使用执行力强的人。

178) 理解四叶草形的机构设置。

179) 不要为其他部门做事,也不要在没有和其他部门领导交涉的情况下从其他部门抓人来为你做事。

180) 谨防“部门职能错位”。

181) 在分配责任时,注意考虑工作流的设置和员工的能力,而不是岗位头衔。

182) 谨防过分依赖外部咨询。

183) 工具:使用流程手册。

184) 工具:使用任务清单。

 a) 不要将任务清单与个人责任混为一谈。

 b) 记住,系统性并不意味着必须全部由电脑来控制。

 c) 要“重复工作”,不要“重复检查”,保证重要任务完成无误。

185) 谨防“职责错位”。

186) 考虑清楚工作应该如何开展,如果事情不是朝预期的方向发展,需要及时发现并展开调查。

187) 加强监管,谨防他人的不诚实,使信任不再成为问题。

 a) 审计人员应该向被审计部门之外的人汇报审计结果,同时审计程序不能向被审计对象透露。

 b) 记住,如果没有警察(审计人员),法律则形同虚设。

188) 按计划进行。

189) 坚持到底!

190) 认可处理无知的能力

191) 要认识到,你的目标是找到最佳答案,而找到最佳答案的可能性是很小的,就算你真的找到了,你也无法确信自己成功了,你必须让其他的靠谱的人来对你进行测试。

192) 要知道,处理无知的能力要比知道某事的能力更强大。

 a) 鼓励提问:“有什么是我不知道的呢?那我该怎么办呢?”

 b) 寻找成功的道路上,提出正确的问题与获得正确答案同等重要。

193) 记住,你的目标是寻找最佳答案,而不是在已有的答案中挑一个最好的。

194) 每个人都有权拥有自己的问题和理论,但是只有靠谱的人才有权提出观点。

195) 时刻警惕考虑不周的情况。

 a) 成功人士会征求别人的批评意见,并看到批评的价值。

 b) 吸收众人观点。

196)做决定要讲逻辑,基于期望值测算

197)考虑结果的可能性与收益,确保不可接受结果(如搞砸的风险)的可能性为零。

 a) 不良决策的代价等同于,甚至严重于正确决策带来的回报,因此,知道自己没掌握什么,至少和知道自己掌握什么一样有价值。

 b) 鉴别出有亏少利多的机,就算获利可能性低也要试试。

 c) 精准评估,提高决策的准确性十分有价值。

 d) 任何事情都不能押过多赌注,要留15%或更多的余地给无关联的赌注。

198)牢记80/20法则,并知道那关键的20%是什么。

199)区分重要事项和不重要事项,先处理重要事项。

 a) 不要做完美主义者。

 b) 压榨过程进行20%的时候就能得到80%的果汁,所以做决定时,最重要的事项是比较少的(一般少于五件)。

 c) 警惕“细节焦虑”。

 d) 不要混淆小事情和不重要事项,因为小事情也可能很重要。

200)要根据获取额外信息而取得的边际收益与延迟决定所造成的边际成本的比较与权衡,来思考合适的时间做出一个决定。

201)确保所有“必须完成的任务”在完成时优先于其他任何事情。

202)要记住,最佳选择是基于赞同意见多于反对意见的,当然不是说不允许任何反对意见。要警惕有人在不恰当权衡正反意见的基础上挑错,进而反对。

203)要警惕在没有考虑所有可能性的情况下,就低效地确定其可能性,这样会打乱优先次序

204)理解并运用“总体来说”的概念。

 a) 当询问某事的真实性时,若对方告诉你“也不完全是事实”时,其实也八九不离十了。

205)综合

206) 理解并串联关键点

207)知道可接受的改善速度是多少,因为改变的程度比改变的速度更关键。

208)如果最佳方案不够令人满意,就得尽力想出更好的办法,实在想不到就提交给上级。

209)经受住诱惑,避免让不可妥协的事情得到妥协。

210)不要试图让所有人都满意。

干货


表里不一的人往往会自相矛盾,也容易丢失自己的价值观。

尽管从一级效应的角度来看,过于诚实未免使人难以接受,但是从二、三级效应的角度而言,这样做却收效可观。

记住,1)错误是不可避免的;2)错误是学习过程中第一个也是最重要的一个环节;3)为犯错而懊恼会阻碍你的成长。

每个人都有很多缺陷,最快的成功方式就是知道这些缺陷和如何处理这些缺陷,那么它们就不会阻挡你成功的路。

切记,那些善于发现自己的缺点并从中学习的聪明人会比那些能力相等却不够坦诚的人表现好很多。

要记住,过去的事情已经过去,也不再重要,过去只能当作学习的参照,以便让自己在未来做的更好。

努力创造这样一种环境,当听到有人说,“这件事你处理的很差劲”时,当事人应该看到这种评价是对未来的帮助,而不是对过去的惩罚。

人们面对责备时总是闷闷不乐,而对赞扬总是沾沾自喜,这种处事态度于事无补,甚至会引发重大问题。纠结反馈是“责备”还是“赞扬”,是“积极”还是“消极”,只会阻碍学习必须的互动过程。

你有把发现自己的错误和缺点后的痛苦转化成快乐的自由,你有资格善用它,这是你的权利,如果你只能记住一条建议,那么我希望是这一条。

1)改变自己深层次的有害行为是非常困难的,但这是取得进步的必由之路;2)要想成功,还需要深刻认识到有害行为和其所带来的痛苦之间的联系。心理学家将这一过程称之为“探底”。

如果你将短期的失败看作通向长期成功的一步,如果你能吃一堑、长一智,那么事实也的确是这样。你不会对失败感到惧怕或难受,却能够将所有的经历都当做学习的机会,即便是最痛苦的经历也不例外。

自我总是阻碍我们看到自己的缺点,而看到缺点是克服缺点的第一步。

当人感受到痛苦的时候,其动物本性就是“战斗还是逃跑”,而此时,你需要去反思。使自己冷静下来,反思自己痛苦的根源将有助于从更高层次启发自我,取得进步。

树立从错误中吸取教训的观念,传递并强化这个观念。

养成对“这是对的么?”和“这事有意义么?”这两个问题反复讨论的习惯。

在我们的文化里,独立思考和创新思维受到同样的重视。

我们的目的是探寻真相而不是赢得辩论。找出你的错往往比证明自己是对的更有价值,因为你在学习。

在想表达意见的时候,先问问自己,是否拥有发表观点的权利。

保持开放性思维要比聪明睿智重要的多。

与此相反,如果大家能够正视小矛盾,不断将关系捋顺,则更有可能获得健康、长久的关系。

辩论、讨论和传授都是达成意见统一的方式,但是三者的运作方式不同,选择何种方式取决于你的目标和相关人员的理解能力。

思考自己和别人的可信度。

如果有人问你一个问题,首先考虑自己是不是能够解答这个问题的人。

弄清每一次会议的责任方和主持方。每一次会议都是为了实现某人的目的,此人就是会议的负责人,决定会议目的和会议模式。没有明确负责人的会议很可能会毫无方向,也无法实现效果。

组织三至五人的小组讨论,邀请思维灵活、概念清晰的成员开放地寻求最佳方案,这种情况一般能取得最好的效果。 次之,可以让一个聪明的决策者来做决定,但这一方案要比前者效果差很多。最糟糕的方式是在没有任何一个聪明的领导者领导的情况下,让一大群人来做决定。

为防止跑题,可使用白板记录对话,以便所有人都能注意到讨论进度。

注重交流的逻辑性能够促进沟通。

要记住,几乎所有的成功都是来自因为优秀的文化以及在其中工作的优秀的人才。

最为重要的是要找同你价值观一致的人。

思考他们在价值观、能力和技能上的差异。价值观即推动行为的深层信仰。人们会为价值观而奋斗,价值观决定了人们与他人相处的模式。能力是人们思考与行为的方式。有些人学习能力强,能够快速处理问题,有些人有丰富的常识,也有人拥有创新思维、逻辑思维,或者有优秀的组织能力。技能则是指学会使用的工具,比如说一门外语,编写计算机程序等。

在考虑长期关系人选时,价值观是最重要的,能力次之,技能最微不足道。

人与人之间的思维能力是有差异的。只有了解了这些差异,才能知人善任。

左脑善于循序渐进式推理,分析细节,线性分析能力强。左脑型思维者在以上方面表现突出,也因此被称为线性思维者,如果某人在此类思维中优于常人,我们可称其为“聪明”。

聪明的人有高智商,善于分析,能够解决复杂的心理问题。

右脑善于整体推理,能够识别主题,整合全局。右脑型思维者在以上方面表现突出,也因此被称为水平思维者,如果某人在此类思维中优于常人,我们可称其为“睿智”。

睿智的人有常识,善于整合,富于想象。

当需要做出决定时,有些人更依赖他们被传授的知识,而有些人则更愿意进行独立论证。我们姑且将第一组称为记忆型学习者,将第二组称为推理型思考者。我一般用“学习”一词表达通过接受他人传授以获得知识,而用“思考”一词表达通过个人努力进行探索。记忆型学习者做选择时会回忆他人是如何教他的。他们会利用记忆库,遵循在记忆库中储存的指令。这就是典型的左脑型思维者。推理型思考者更加注重事件背后的原则,属于右脑型思维者。当习得的知识(如资产评估模型)与逻辑(如全天候情况)发生冲突时,不同思维的人会做出不同的反应。记忆型学习者会对非传统的观念持怀疑态度,因为这类人习惯直接接受被告知的内容,也无法做出自己的判断。相反,那些更依赖推理的人就不会在意陈规,他们更愿意就观点本身做出自己的判断。记忆型学习者会更愿意与多数人的共识保持一致,更愿意接受现状。而推理型思考者却不会如此,他们更具创新精神,不那么谨慎。学校成绩是与一个人的学习型思考相挂钩的,但却无法反应一个人的推理能力。当然,最优秀的学习者是很好找的,他们就是,或者曾经是,最好的学校里的最好的学生。而优秀的思考者却不那么容易找到,因为社会并不存在普遍的衡量其能力的通道。

擅长“形象化”的人随着时间的推移,能够看到大画面,而不是一个个的点。他们这种过人的形象化能力能够使他们做出有价值的改变,能够预测未来事件走向。他们更适合去创造新的东西,比如公司、项目,也更能管理好一个变幻莫测的组织机构,我们将这类人称为“创造者”,他们是典型的右脑型思维者。与此相反,那些关注日常事务的人能够更好的管理一尘不变或者需要一丝不苟完成重复流程的事项,他们尤其擅长完成明确细致的工作任务。他们倾向于直观看待事务,利用现有参考进行细微调整。他们不愿意改变现状,遇到紧急情况会措手不及,这类人就是典型的左脑型思维者。

有些人是计划者,而有些人是观察者。计划者能够投入一项计划并坚持执行,而观察者更倾向于将注意力放在观察计划周围的因素上,更能适应周遭的变化。观察者先看到结果,再倒推回去,获知起因,从而找到应对方案。他们的工作方式是由外及里的,他们也能看到更多可供比较和选择的可能性。有时,因为可能性过多以至于观察者无法决断。相反,计划者是由里及外的工作方式,他们会先确定期待实现的内容,再寻求事情的展开方式。计划者与观察者彼此很难互相欣赏。观察者喜欢新事物,喜欢时常变换方向,这会让计划者感到不安,因为后者更愿意坚持原有计划,在决策时往往遵循先例,认为这类事肯定在过去碰到过,并以某种方式得以解决,现在也应该以同样的方式来解决,而观察者们则倾向于现场进行优化。规划者就是典型的左脑型思维者,而观察者就是典型的右脑型思维者。

有些人他们做事受情感驱使,有的人则由理智驱使。

有些人愿意接受风险,而有些人则尽可能避免风险。

有些人是内向的,而有些人是外向的。二者之间最大的不同在于他们是否愿意去为真相奋斗。内向的人认为接受这些必要的冲突更为艰难。

要记住,看待事物与思维方式不同的人,在交流和相处上是存在困难的。记住,要求一个人转换思维方式就如同试图向一个没有嗅觉的人来解释嗅觉的含义一样难。

人们往往倾向于选择和自己相似的人,因此应挑选那些了解自己想雇佣何种员工的人担任面试考官。

性格测试能够帮助你快速了解人们的基本情况,包括能力、喜好、风格。性格测试往往要比面试本身更客观、更可信。

学校在传授或检测常识、眼界、创新性、决策能力等方面价值却极为有限。而这些特质对于大多数工作而言的重要性远胜于记忆、处理速度和遵守规范的能力。我们必须突破学校表现来考虑应聘者是否有你所需要的特质。

明白管理、微观管理和不管理之间的区别。微观管理指管理者告诉员工每一项工作该怎么做或者帮他们来做。不管理就是管理者让员工自己工作,不进行任何监管和参与。而有效的管理则意味着:1)了解你的员工和规划是如何为实现你的目标而运行的;2)不断完善。想要成功,你必须学会有效管理。

更高层次的思考,而是以自上而下的视角来审查事物。这就像看一张外太空拍的地球的图片一样, 能够看到大洲、国家、海洋之间的关系。

如果只有你一个人思考,那么结果肯定不会理想。

明确责任分工。要消除针对期望的误解,让员工看到,没有实现目标,没有完成任务,就是他们个人的失败。

避免“上级卷入下级工作职责”现象。

要想获得力量,变得强大,你必须迎难而上,这是自然界的法则。

已达成共识的目标任务要让所有相关人士都知道。(包括有关部门的员工及监管层的领导)只有这样才能让大家充分认清目标、计划、完成目标的负责人。

工具:使用每日进度更新了解员工工作与思考的情况。每日进度更新是关于某个员工当日工作进度的简报,还包括了他们明天的计划、存在的问题、疑惑、观察。进度更新只需要大约五分钟就能完成,对于跟进工作状态十分有效。

决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。

生活是最好的老师,实践出真知。

不要想当然认为人们的答案都是正确的。

进行准确评估。 真相是优秀的基础,人才是最重要的资源。因此,请对员工进行最为精确的评估吧。精确评估需要花费时间,反复进行。

以同等的严厉程度来评价员工、雇佣新人。

充分了解员工的特质,因为人才是最重要的资源。建立一个完整的档案,收录每个人的价值观、能力、技能。

要认识到,尽管大多数人都喜欢被表扬,不喜欢被批评,但准确的批评却是最宝贵的。了解员工哪些工作做得好非常重要,同时我们更应该建立一个记录员工弱点的档案,越准确越好。

提供频繁的、清楚的、诚实的反馈,并鼓励就这些反馈进行讨论。

儿童心理学家、训狗师以及其他行为矫正方面的专家会告诉你,坚持持续进行反馈对于训练行为至关重要。

如果你对别人的观点保持冷静、开放的态度,要比你表现的情绪化更能促进富有逻辑的交流。

基于记忆的书本学习与动手操作的内化学习之间差异显著。

那些善于内化学习的人则会利用自己的潜意识思维行事。

要记住,每件事都是一个案例。思考这个案子说明了什么,应该适用哪些原则。

在批评时,要提一些有建设性的意见。

记住管理的首要原则之一:要么解决问题,解决不了就要升级问题,如果需要的话,甚至可以循环往复进行。没有比这更好的替代方案了。

要认识到所有问题只是其根本原因的表征,所以要通过诊断分析来理解问题症结所在。不要以为可以一次性解决问题。问题是机制的产物,而机制由其设置和人员构成。如果设置和人员都没问题,那结果肯定也不错(尽管不完美)。所以当你遇到问题时,应该分析设定和人员,以此确定造成失败的原因。

要谨记根本原因不是行为而是原因。根本原因通常用形容词而不是动词来描述。要追溯根本原因,就要不停地问“为什么”,并检视人员方面出现的问题。

。切忌不分析问题就妄下结论,因为你很可能不知道问题的原因所在。

不要试图从一个“点”中获取大量信息,而应该快速压榨大量的“点”,并将它们相互联结,从而形成更丰富的图像。

钻取分两步:1)列举问题;2)列举原因、诊断分析。钻取之后是紧跟着的第三步,即设定计划。

谨记这些步骤需要分别独立进行。因为同时进行两个或三个步骤容易导致混淆,而且也不能充分讨论每一个可能的原因和解决方案。

只有考虑到非常具体的问题,才能有效解决它们。

一旦计划设定完成,要确保任务,负责人和时间线的合理性和可行性。

计划不必让所有人都满意,但关键人物要同意计划可行。

前进之前请先回顾。实施下一步之前,花点时间反思机制的运作。诊断分析哪里做得好哪里做得不好(尤其是后者),以便更了解机制的运行和改进措施。太过强调下一步进展,会让人过于关注手头的工作,而忽视了整个机制的运行状况,这不是可持续发展之路。

三思而后行。花点时间做计划。至少要花几个小时的时间思考你的计划。这点时间和你行动起来花的时间相比根本不算什么,但是却能让你之后的行动更有效率。

要认识到,机构设置是一个循环往复的过程,在一个糟糕的“现在”和一个美好的“未来”之间,是“努力实现”的过程。这一努力实现的过程包括不断检测各种流程和员工,观察运行良好和不佳的环节,从循环往复中学习,不断改进,将合适的人员安排进理想系统设置之中。即便你在脑海中已经有了一个完善的未来机构设置图,也还是需要花一些时间来测试、犯错、学习,最终达到理想的“未来”的状态。

思考二、三级效应与一级效应。在一级效应下检测获得的结果可能是理想的(或不理想的),而在二、三级效应之下,结论可能正好相反。

让每个部门尽可能的自给自足,以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源。我们这样做的出发点是因为我们不想设置过多官僚流程,强迫每个部门从集体资源池里申请资源,这样容易分散工作精力。

公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关。

高级管理者与初级管理者、管理者与两级以下的被管理者之间的人数比例应该限定在一定范围内,以确保高质量的沟通与互相理解。

尽可能清楚地描述工作职责与级别关系。

经常思考该如何让事情发挥最大效果。

你应该将细节工作委派给他人。

在分配责任时,注意考虑工作流的设置和员工的能力,而不是岗位头衔。

坚持到底!你能做出伟大的事情,前提是你必须要去做。

不良决策的代价等同于,甚至严重于正确决策带来的回报。因此,知道自己什么没掌握,至少和知道自己掌握什么一样有价值。

任何事情都不能押过多赌注,要留15%或更多余地给无关联的赌注。

区分重要事项和不重要事项,先处理重要事项。

不要做完美主义者。因为完美主义者在细微差别上过于耗时,因小失大。要成为有效率的非完美主义者。

压榨过程进行20%的时候就能得到80%的果汁,所以做决定时,最重要的事项是比较少的(一般少于五件),而且研究每件事项所能获得的边际收益也是有限的。

做决策的时机要恰当,为获取更多信息而延迟决策,需权衡可获得的边际效益和所需耗费的边际成本。

确保所有“必须完成的任务”在完成前优先于其他任何事情。首先,区分“必须完成的任务”和“喜欢做的任务”。

知道可接受的改善速度是多少,因为改变的程度比改变的速度更重要。


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