写在前面

重视贡献，就是重视有效性。衡量知识工作者主要看结果，管理者工作是使大家工作产生效益，贡献知识、理论、概念等，对组织做出贡献。

组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

有效管理者，重视自己时间、对外的贡献、善于利用每个人长处、集中精力少数重要领域、善于做出有效决策。

第1章 卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。

为什么需要卓有成效的管理者

那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效。

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。

这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更能做出正确的决策。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。

在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同的性质（这正是凯培尔发言的主要论点之一）。

本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。

管理者必须面对的现实

而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是由机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。

（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

（3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

（4）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同。但是组织也要受支配自然生物结构、体型生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。

组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精力和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。

（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。

（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。

第2章 掌握自己的时间

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。

有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。

但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

时间对管理者的压力

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而会造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需的时间就越长，而真正用于创造成就、取得成果的工作时间便相对地减少了。

组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

同时，组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。

据我所知，凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。

上述种种原因，组织本身的需要、处理人事问题的需要以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。但是管理者如果不了解自己是如何使用时间的，就别想管理好时间。

如何诊断自己的时间

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。第二个步骤就是要做有系统的时间管理。

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”。“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

消除浪费时间的活动

管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。

（2）人员过多，也常造成时间的浪费。

（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

统一安排可以自由支配的时间

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

第3章 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。

个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

正确的人际关系

有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人。

（1）互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

（2）强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

（3）个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

（4）重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。总之，重视贡献，就是重视有效性。

第4章 如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

要用人所长

才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

人际关系专家有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，他必然也有短处。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外乎下面4个原则。

（1）卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

（2）用人所长的第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。

（3）第3个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题。①哪方面的工作他确实做得很好？②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

（4）第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。”

在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。

尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。

充分发挥自己的长处

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。

有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”[2]所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第5章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。然而每个管理者都知道，没有任何事情会是一帆风顺。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻了。

摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。

要“出新”，必从“推陈”着手。

先后次序的考虑

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：·重将来而不重过去；·重视机会，不能只看到困难；·选择自己的方向，而不盲从；·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

第6章 决策的要素

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在做出决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以，决策问题值得做特别的讨论。

人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

决策的五个要素

有效决策的五个要素：

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”

通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。

一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

有了电脑，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以，如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

第7章 有效的决策

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。

有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于做决策，做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

反面意见的运用

为什么该有反面意见，主要有三项理由。第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

每次我听到这段故事，就会联想到人的想象力。想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。

所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。

2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”

在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了：·如果利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或不行动，切忌只做一半或折中

决策与电脑

每一位知识工作者有效决策能力的高低，决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。

如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来他们升迁到了高层职位，开始面对战略性的决策时，必会感到非常生疏。

第8章 结论：管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的：管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。

（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。

（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关注个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。

（3）第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

（4）本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但这一章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论管理者的“性格特征”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的主题是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

（5）本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤，但是本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。举例来说，对管理者应该如何识别“例行事件”，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做什么和应该按怎样的顺序去做，却已说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和发展他们的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。

当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才期望能到达这一境界。

知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源，知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。

管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。

想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。