序 重温《格鲁夫给经理人的第一课》
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出。
经理人的技能和知识只有从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。
而获取这种杠杆作用的方法，如安迪写道：「如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。」
过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报，而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。
一对一谈话不仅是一个基本要素，或许更是一个经理人可以获取到关于企业知识的最佳来源。
经理人只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训。如果连培训也做不好，那作为经理人基本就算渎职了一半。
「想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。」
导读 格鲁夫教你高产出管理
追求进步的方法众多，但是最重要的一个就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与杠杆率！
认识你的组织
本书涵盖三个基本的概念。第一个是「产出导向管理」（output-oriented approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
第二个概念是「团队意识」。
本书中我自认为最重要的一点：「一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。」
团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念。我相信企业应该能像训练运动员一般，随时激励员工力求最佳表现。在书中我也将以运动竞赛为例，讨论如何以「回馈」来维持企业团队的高产能。
在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。它的主要目的在于彼此传授技能及交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授下属所需的技能并教他们如何切入。与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作。
经营你的职业生涯
总而言之，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。
你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业……关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
我是个乐观主义者，我相信每个人都有能力做发财梦并让美梦成真。但有时候我认为人们并没有搞清该如何应对周围的变化，这又让我得知自己是现实主义者——只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。
第一篇 早餐店的生产线
第1章 「生产」包含什么？
你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
首先，我们必须找出决定整个生产流程的「限制步骤」（limiting step）。
制造、组装及测试可以灵活运用在其他不同的生产活动中。
第2章 从早餐店的库存谈起
我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。
最能体现指标（或是指标配对）功效的便是管理工作。英特尔运用指标来提升生产力已经很久了。
指标运用的第一个原则是，「有总比没有好」。任何管理都需要评估，但我们也发现，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
指标运用的第二个原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的（见表2-1）。因为这些列出来的指标都是可量化的，所以和它们配对的指标应该强调质的方面。
这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。
事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。
这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地做了分类。
先行指标（leading indicator）。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。当然，先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。
线性指标（linearity indicator）。我们在黑箱上开的这几个窗口就称作线性指标。
其实我们仍然应在黑箱上开个窗，衡量每一天不同的进度，再将其与理想的线性进度相比。
趋势指标（trend indicator）。这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。根据对过去的观察，你可以从其显示出的趋势预测未来。这样的预测就像在这黑箱上又多开了一扇窗，除此之外，根据设定的标准来衡量，也能刺激你去思考为何产生这样的结果，而不只是让标准告诉你结果是什么。
重复印证表（stagger chart）。这个表可用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测，因此每个月你都能将实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月与本月的预测相比。你不必费太多精力就能看出预测的准确性以及其与实际产出间的差异。这样的表格比单纯的趋势表更有助于预测未来。
设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提高并维持产能。
第一种方法我称之为「海关与监视器」。「海关」是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进入下一关；如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。而在「监视器」部分，我们将在原料中取样，如果它是瑕疵品，我们会标上记号，并计算瑕疵率。这批原料将不会在流程中的各关卡被截住，整个工艺将因此变得顺畅。但如果连续监测到三件瑕疵品，我们就该停止这条生产线。
第二种降低品质管理成本的方法是随机检验。
如果我们也用这种思维检查经理人的生产力，我们将会看到，当一个经理决定对一个特定事件多花点精力时，事实上他便是在使用随机检验的方法。如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。更糟的是，他的下属可能会因此形成依赖性——反正什么事到最后老板都会检查。
产能 = 黑箱中不同部门的产出 / 此项产出所需的人力
因此，提高产能的方法之一便是加速生产。
第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是「我们该做什么」，而不是「怎样才能更快」。
一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。
借助机器的帮助，人类有了更大的产出。但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。
要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。
第二篇 打好团体战
第3章 管理杠杆率
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
在组织有危机时，他们献策献力，就像齿轮运作不顺畅时，他会加上几滴油；当然，他也能用聪明才智，指引整套机器运作无误。
顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。
我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联。
报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。信息也分不同的层级。口头信息虽然最有价值，但它们通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。就像报纸上的标题，只能告诉你一个大概的情况，并无法告诉你详情，有时甚至会让你产生误解。所以你必须更进一步地去看这篇报道的内容，才能知道「五何」——何人、何事、何时、何处以及为何。经过这些理解，你才能够有一套自己的看法。你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。就像从杂志上你可能会读到最有深度的报道，但你经常等不了那么久。你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽视——不时地在公司中走动走动。
将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是「授权」能否成功的关键环节。
决策基本上可分为两种，第一种是「未雨绸缪型」——像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配；第二种是「亡羊补牢型」——这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题——从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职。
所有其他的管理活动——诸如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。这些信息有可能是你所知道的有哪些事该做，或哪些问题需要解决。但总而言之，所有的管理活动都根植在信息的获取上，这也是我选择花上大半天时间做这件事情的原因。
我们将这些称为「给予提示」，因为这种动作不只在传递信息，同时还在设法将事情或者人引导到你觉得对的方向上。这往往是会让我们花去大把时间的重要管理活动。
经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或者资产等资源，但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间。
经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A + 杠杆率B × 管理活动B⋯⋯
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加： 1. 加快每一项活动进行的速度。 2. 提高每一项活动的杠杆率。 3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
要达成高杠杆率，大致上有以下三种情况： 1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。 2. 当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时。 3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
建立索引目录卡看似琐碎，但对提高每日工作的效率却有显著功效。
负杠杆率的另外一个例子是「举棋不定」：一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策经常等于做了一个错误的决策。
上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会。
第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。
管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
因为经理人的时间随着其层级不同而有不同价值，授权遂成为管理中重要的一环。「授权人」和「被授权人」间的关系有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，同时在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
没有完备监督计划的授权等于渎职。
监督授权的方法其实和我们先前提到的品质管理极为类似。我们应该应用之前学到的原则，在产品价值最低时就进行监督。
- 找出限制步骤
如果我们能找出哪些事动不得，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划，我们的工作就会更有效率。
类似工作集中在一起做
安排好你的日程表
工厂和修理厂的运作有何不同之处？后者通常是向有事才登门的顾客提供服务，一件事情处理完后再处理下一件；而工厂则通常靠预测。以我的经验，管理工作中的大部分也可以靠预测。因此，为了避免现实生活中管理工作的琐碎感觉，将你的计划按照你所能预测的部分来拟订将事半功倍。这其实和有效率地运作一个工厂的概念相同。而什么是经理人预测时借助的媒介？答案非常简单——他的日程表。
为了能对时间有更好的掌握，经理人应将日程表当成规划生产流程的工具。主动地找出限制步骤，然后再将其他较不重要的活动安插进去。
其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说「不」！在一发现某事做不了时就说「不」是很重要的。
建立指标
存货法
我这里指的项目的存货，是那些你并不急着完成的项目，比如一些用来提高部门长期生产力的项目。
- 标准化
根据经验，如果负责「带人」是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6~8个下属。
在此我要献上解决的良方。我们可以应用生产管理的概念——「标准产品」来解决此困扰。如同制造商供应标准产品，你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。
除此之外，我们也可以运用先前提到的「将类似的事情集中在一起做」的生产管理准则。很多问题可以留至部门会议或是「一对一」会议时再一起处理。
此外，运用「指标」——尤其是长期以来建立的指标，也可以减少经理人处理干扰的时间。
在此我们学到的要点是：建立起处理问题的模式。在制造生产上，「化不规律为规律」是非常基本的准则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则。
第4章 管理的必经之路：开会
会议是从事管理工作必需的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为「过程导向」会议，通常属于例行性的；第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为「任务导向」会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。
过程导向会议
在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。
下属是负责准备一对一会议的最佳人选。
除此之外，下属还应准备一份会议纲要，这很重要，因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项，以便设定好会议的步调。
上司集学生和教练的角色于一身。
再多问一个问题。
当经理人觉得下属已经讲完他想说的话时，应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经「知无不言，言无不尽」。
我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：
上司和下属都应该握有会议纲要，并且都应在会议中做笔记。
同样重要的是「写下来」这个动作代表的意义。
「建立存档」是一种很有效的节省时间的方式。
上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些「心里话」。
随着现代企业规模的扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。但这样的开会方式唯有事前妥善准备才能奏效。
我发现当我们一对一交流的时候，所谈的话题及谈话气氛和在其他场合都不一样。一对一让我们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责，经理人的责任则是控制会议不要偏离议题。
任务导向会议
主席对会议该如何进行、有哪些决策需要制定，必须了如指掌。如果你是会议主席，但不知道你想得到什么，你就什么也得不到。
第5章 不挥舞权杖的决策
制定决策，或更准确地说，参与这些决策的制定过程，是每个经理人每日例行工作中非常重要的一部分。
理想的决策模式
◆ 阶段一：自由讨论

◆ 阶段二：清楚地决策
口头上含糊其词绝对解决不了问题；你越虚与委蛇，那些对决策内容不满的人越生气。
◆ 阶段三：全力支持
另一个让理想决策制定模式难以推行的原因，是每一个参与制定决策的人都有诸如自尊、野心、恐惧及没有安全感等种种情绪反应。
如果参与决策的人都是身经百战、深谋远虑的老将，他们的自信心便能克服同级群体综合征。追根究底，他们的自信心主要建立在他们知道“犯错难免”这一前提下。不管是做错了一个生意上的决定、采取了不适当的行动，还是意见没被采纳，都没什么大不了的。一个企业应该让每一个人都了解这一点。
“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是身居高位的人都裹足不前的想法。
在制定决策之前，经理人应对以下6个问题心中有数：
- 决策的内容是什么？
- 决策的时限是什么？
- 谁来做出决策？
- 在制定决策前应先向谁咨询？
- 谁对该决策有最终否决权，或者有“一票否决权”？
- 决策制定后，应该通知谁？
建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程。
第6章 规划是为了明天
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
你的规划流程大致上也应该是这样。第一步是预测需求，外界环境想从你或你的公司得到什么？第二步是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果你的工厂一直生产同样的产品，未来工厂的处境会如何？第三步是在前两步间找到平衡点。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该多做还是少做。
当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。
一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。
他们了解现状与理想之间的差距，并且努力想要缩小此差距，但他们不明白今日他们所面临的问题，经常是源于过去规划的失误。
在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。
最后要提醒的是：你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。也就是说，当你承诺一件事情的时候，你便失去了做另外一件事情的机会。我们的资源有限，这种取舍难以避免。因此，我们必须培养出何时说“是”或说“不”的判断力和胆识。
要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题： 1. 我想去哪里？（这个问题的答案便是你的目标。）2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果。）
如果把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须懂得慎定目标。
目标管理的用意是让人能按进度行事——好比手拿秒表，自己评估自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作手册，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一而已。
第三篇 推动组织的巧手
第7章 当早餐店开始繁衍
事情已经越变越复杂。身为这个企业的老板，坐在集团办公室气派的办公桌前，有时候我会希望时光能够倒流，再回到草创之初我自己煮鸡蛋、烤面包、倒咖啡的日子。
第8章 混合型组织
如果我们将重心放在让各分店经理应对各地不同的状况上，我们的组织形态将偏向于任务导向；但如果我们想要充分享有组织扩大所带来的规模经济，以及在运营上所积累的专业知识与经验，我们又会倾向于功能性组织。

我想大部分军队的组织结构也是这个样子的。各事业部好比是独立的作战单位。而这些作战单位所需的军毯、粮草、空中侦察情报等，则来自各功能性部门。由于这些作战单位不需要在这些支持性事务上费神，也有行动上的独立性及自由，因此可以全神贯注去完成任务。
功能性部门的重要性，可从英特尔的职员有2/3是为功能性部门服务看出。有那么多人在功能性部门中，到底能带给一个企业什么样的好处？
第一个好处是形成了规模经济。
第二个好处则是，我们可以依据整个企业内部的需求顺序，来转移或分配企业资源。
第三个好处是技术支持人员的专业知识，在这个企业中的各部门都能得以分享。
那么任务导向的组织又有哪些优点呢？只有一项——事业部可以很清楚地知道它本身的需求是什么，并会针对需求迅速进行调整。
第9章 双重报告
双重报告以及同级群体想要发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。
航空航天局尽最大可能扩展“双重报告”，但实际上，这样的管理方式已悄然运作多年。矩阵式管理让混合型组织架构得以有效运作，不管是你家附近的学校还是美国的通用汽车公司，甚至早餐店的连锁店都深受其益。
一个公司无法借助组织条文让员工产生“信任感”，而只能靠它的企业文化来建立信任。简而言之，这是一种对企业的认同，大家具有相同的价值观，且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告以及同级群体要发挥出最大效能，健全的企业文化绝对是关键。
英特尔之所以成为混合型组织，绝非因为我们喜欢这种含混的感觉。我们试过其他看似明确的组织架构，但就是行不通。混合型组织与伴随而生的双重报告系统，事实上并不是什么了不起的制度，只不过对企业而言，恰巧是最合适的架构，仅此而已。
高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混合型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。
第10章 每个人都听命于三个“长官”
我们在工作上的行为，主要也受着如下三项无形但极具效力的因素控制： （1）自由市场因素。（2）契约义务。（3）文化价值观。
我们以CUA指标（即：complexity, uncertainty, ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。
第四篇 谋事在人
第11章 激励下属参加比赛
将办公室变为竞技场能培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因：他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因，后者是无能为力。
要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。
经理人应如何激励下属？对大部分人来说，激励这个词暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
在马斯洛的理论中，激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。
◆ 基本生理需求
◆ 安全感
◆ 归属感与认同感
◆ 地位与尊重的需求,这种需求可以简单用8个字解释：“有样学样，迎头赶上”
◆ 自我实现的需求
其他的激励来源一旦在需求满足之后便不再生效，但自我实现将不断地激励个体往上突破。
有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
一般而言，在较高的需求层次时，恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那一关而导致行动上的退却。但如果老是如此，这个人很快就会从自我实现的层次往下降落。
这便是经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点：必须站在下属的立场看下属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道！
每个参赛者都知道这个结果，却极少有人会在中途放弃。
经理人的角色在此便极为明显：他应当是个教练，身为教练，首先必须不居功，团队的成功来自队员对教练指导的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。
将办公室变为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
第12章 工作成熟度
有些行为科学学者认为，有一种变量能告诉我们在不同状况下的最佳管理风格。这个变量被称为“工作成熟度”（task-relevant maturity, TRM），这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及以往的工作经验等。除此之外，以上所到的每一点都应以他们手边的工作结果来评判。
明确地说，当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。
如我们之前所提到的，上司持续督导下属的工作才叫授权，反之则是渎职。有关不同程度的工作成熟度及其对应的领导风格请见表12-1。
随着孩子的长大，父母的管教风格也会因孩子的“生命成熟度”或孩子的年龄而改变。
如果父母（或经理人）在早期便灌输给孩子（或下属）正确的行事准则，之后这个孩子做的决策通常也比较能符合父母的期望。
没有这种共同的价值观，一个组织很容易陷入混乱并失去目标。
第13章 再难也得做：绩效评估
经理人给下属的工作反馈便是绩效评估。
绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。简而言之，绩效评估是个威力无穷的手段，这也是大多数人对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各有不同的原因。
绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；第二，加强激励力度，好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效。
如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。
无论下属做得多好，我们总还是能提出一些改进建议的，不要觉得难以启齿。
告知评估的结果。在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘我。
专注地倾听是你最有力的武器。
我个人十分强烈地认为：只要下属愿意采取行动改进就可以接受。
为了完成任务，你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而不是心里舒不舒服。
然而我们必须牢记在心的是：不管一个明星下属表现得多好，他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”，我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步。
而且不管在什么情况下，你和下属在做绩效评估时都不应该假装你们是在平等的位置上。
第14章 招人与留人
面试的目的可归为以下4类： （1）找到一个具备能力及潜力的人。（2）让他认识你并且了解这个公司。（3）确定此人的能力和这份工作是否相符。（4）想办法把他招进公司。
绩效评估已经很难，面试则是难上加难！但我们必须意识到这是经理人责无旁贷的工作，再难也得做。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率。
◆ 提出问题
面试时应提出哪些问题？以下是一些经理人认为比较好的面试问题：
- 描述你曾经负责并令你的上司（尤其是上司的上司）非常满意的项目。
- 你的弱点或短处是什么？你是如何改进的？
- 为什么我们公司应该录用你？
- 你在目前职务中遇到过哪些问题？你是如何解决的？又是如何预防这些问题再次发生的？
- 为什么你认为自己能够胜任这项新工作？
- 你认为你最重要的成就是什么？为什么？
- 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？
- 为什么我们要聘用一个有工程师背景的人担任营销经理一职？（可根据实际招聘岗位调整）
- 你在大学时修过的最重要课程或完成的最重要项目是什么？为什么？
◆ 收集信息
通过以上问题，你可以收集到以下4类信息：
- 应聘者的专业知识：应聘者对新岗位所需技能是否了解？（比如会计工作要求会计知识，税法律师需要税法知识，精算师要懂统计等。）
- 运用专业知识与技能的能力：应聘者在以往工作中如何实际运用这些专业知识和技能？不仅要了解“懂多少”，还要了解“用得怎么样”。
- 知与行之间的差异：应聘者的能力和绩效之间有什么差距？即他“懂的”与“能做到的”有什么不同？
- 工作价值观：应聘者在工作上的价值观是什么？
将上述信息归类如下：
- 【专业知识/技能】
- 描述以往负责过的项目
- 你的弱点或短处有哪些
- 【运用专业知识和技能的能力】
- 以前有哪些成就
- 遭受过什么失败或挫折
- 【知与行之间的差异】
- 从以前的失败中吸取了什么教训
- 目前职务上碰到了哪些问题
- 【工作价值观】
- 为什么你觉得能胜任这项工作
- 为什么我们公司应该录用你
- 为什么我们要聘用有工程背景的人担任营销经理一职
- 大学时修过哪些最重要的课程或做过哪些项目计划
在面试中你经常不得不借助应聘者的自我评估来做评判，但你也能通过直接的提问得到直接的答案。例如你可以问：“你在这项工作上的专业技能如何？”
不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。就算不行，你也经常能通过应聘者回答时的措辞或肢体语言等，对他有更进一步的了解。
无论你如何小心谨慎，面试都无法保证什么，小心只会增加你的运气。
先让他说个够，因为当他讲完了事先准备好的那一套说辞后，真正的理由也许才会显现。
千万不要争辩，不要说教，也不要动气。记住一点，这只是个开场，真正的大战还在后头。决胜的关键并非在此，但如果你不小心处理，就可能一败涂地！你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性，且你必须找出真正困扰他的理由。
在他吐完了苦水之后，问他能否给你一些时间想想——利用这些时间，你必须武装自己以面对下一回合，并且履行你在第一回合时承诺的事情。
第15章 报酬的诱惑
报酬要能明显地反映绩效。
身为上司，你必须对下属不同的金钱需求非常敏感，让他们知道你与他们有相同的感受。你尤其要特别注意不要以自己的情况来衡量别人。
经理人最关心的是如何提升下属的绩效。因此，我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分，以激励下属有更好的表现。
如果我们想利用薪资来鼓励下属的表现，排名绝对是必要的。
我们在讨论升迁这件事的同时，也必须探讨“彼得原理”：如果一个人做好他的工作，他便会受到上司提拔，而后一直往上升，直到他无法胜任，便停在那个位置上。
一个成就导向型的人在整个职业生涯中将不断地在“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走，直到有一天他停在“及格”的层级上再无突破。这或许是对“彼得原理”较好的解释。
总而言之，经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。
第16章 别等火烧眉毛才培训
没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
通常有两种方法可以提升下属的绩效：第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；第二种则是增强下属的工作能力——这也是开办培训课程的目的。
培训必须由足以成为员工楷模的人直接负责，外面找来的人即使对课程内容很熟悉，讲课也很精彩，也还是无法担任这个角色。站在学员面前讲课的人必须有其可信度及权威性。
很正常，千万别沮丧！向别人传授知识远远难于自己动手去操作。
谁会在培训课程中收获最多？你自己。在准备课程过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清，能帮助你更了解自己的工作。仅仅这件事就极有价值。
