第一部分 知人善用

第一章 选人

知人善用:把合适的人，放在合适的位置上

什么叫知人善用?就是清醒地认识到每个人都是不同的。

变招为抢:找人是天底下最难的事情

一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO(首席运营官)，中间那个"O"是"operation"，主要负责运营;在企业的转型期，其实是CSO(首席战略官)，中间那个"S"是"strategy"，主要负责战略;在企业的创业期，其实是CHO(首席人才官)，中间那个"H"是"human"，主要负责人才。

激励不能解决能力的问题，只能解决意愿的问题。

社会招聘：把职位卖给候选人

要像把产品卖给客户一样，把职位"卖"给候选人。

第一，清晰的职位描述。

第二，明确的福利待遇。

第三，广泛的发布渠道。

校园招聘：农耕性人力资源策略

社会招聘属于"采集型人力资源策略"，现在已经无法满足G的需要。也许，他应该采取"农耕型人力资源策略"。

猎头寻聘:挖出70%的被动求职者

这种"狩猎式的人力资源策略"，就叫作"寻聘"。具体怎么做呢?

第一，回归业务原点，提取核心能力。

你首先要知道，你对这位高管到底有什么能力期待，这个期待要非常具体。

记住:你需要人，但你更需要的是人的能力。

第二，根据能力，定位人才池。

记住:每个人都是有潜力的，但你需要的是已经变成现实的能力。

第三，面试时注意:细节，细节，细节。

第四,一定要做背景调查。

员工对公司再忠诚，也要记住:公司不是家。公司对员工再好，也要记住:员工不是公司的私有物品。员工和公司是同路者。

接班人计划：怎样找到未来的领导者

第一，确定关键岗位；第二，建立候选人才池；第三，辅导接班人选；第四，前后交接适应。

套娃现象:如何避免"将熊熊一窝"

董事会成员们打开套娃到最后一层，里面有一张字条:你要是永远都只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒;你要是敢起用比自己水平高的人，公司就会成长为巨人!

奥格威法则一善用比管理者自己更优秀的人。奥格威法则描述的这种现象，就是套娃现象。

美国钢铁大王安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)的墓碑上刻着:"一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"

态度决定一切:鱼头美女身，还是美女头鱼身

态度，包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作，这是养成的性格，简单来说，就是"想干";能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源等，这是习得的技能，简单来说，就是"能干"。

态度x能力=绩效

第二章 育人

蘑菇定律:怎么培养基层新人成才

蘑菇定律就特指年轻的基层新员工被置于没人注意的角落，不受重视，像蘑菇一样一在阴暗处静静生长，没人关注。

对于这个阶段的员工，管理者应该如何培养呢?

第一，做务实的事情。

第二，给足够的养分。

什么样的人是合适的“蘑菇”?每个公司标准不同，通常来说，首先要符合公司的价值观，正直、有激情;其次是做事主动、积极，有事业心;再从能力上说，要有快速学习、分析问题和表达的能力等。

管理者应该怎样运用师徒制，更有效地培养新员工呢?

第一，严格设计制度。

直属老板一定不能做师傅-他身上的"管理之刺"会让师徒制变得没有意义。也不要有级别跨度太大的师徒-一如果级差太大，新员工能学到的东西，可能反而不如向同级别师傅请教学到的多。

同时，要给师傅一定的激励。比如在月度会议上，安排拜师仪式，给师傅成就感;对于好的师傅，优先考虑把他提拔到管理岗位;给师傅一定的物质激励;对新员工的突出表现，连带奖励师傅等。第二，师傅培训上岗。

管理的难处在于，没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。

鲇鱼效应:用危机和竞争激活团队

位聪明的渔民想到一个办法-往鱼槽里扔一条鲇鱼。因为鲇鱼的入侵，沙丁鱼非常紧张，会一直快速游动，最后居然能活着到达港口。这种被对手激活的现象，被称为鲇鱼效应。

鲇鱼效应其实只是一则寓言，说明了一个道理:危机和竞争，可以激活团队士气。

本尼斯定理:员工是消费品还是投资品

几乎所有的世界五百强公司都信奉"本尼斯定理"，把人才当作投资品。

7-2-1模型就是对员工培训的投资，70%来自"工作中学习"，20%来自"向他人学习"，10%来自"正式的培训"。

只有不断总结，持续进步，一万小时定律才有作用。

魔鬼训练营:没能力的勇夫只是猪队友

以输出倒逼输入，完成内化。

可以借鉴美国CEB公司总结的，一位高潜力员工通常具备的三个特质。第一，意愿。

第二，能力。

他能不能逻辑清晰地建立令人信服的愿景?能不能清楚地指明方向并激励团队向前?在前进中，他能不能有效沟通并支持团队?他有没有一步一步实现目标的手段?

第三，敬业度。

周五讲坛:如何提升组织的"知识总量"

微软规定，每周五下午3点到5点是员工向外学习以及互相学习的时间。

轮岗计划:培养帅才的正确方式

一专多能的T型人才

第三章 用人

不值得定律:绝对服从行得通吗

不值得定律，就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。

做任何一件事情都有what(做什么)、why(为何做)和how(怎么做)三个部分。最差的管理者，只告诉员工做什么;好一些的管理者，教会员工怎么做;最好的管理者，会告诉员工为何做。

那么，如何借助不值得定律，从做什么、怎么做，走到为何做的管理境界呢?

第一，说明意义。

第二，讲清道理。如果员工不理解因果逻辑，执行效果就会很差。

第三，鼓励自发。

不是每个人都喜欢小孩，但几乎每个人都喜欢自己的小孩。让员工觉得这是他自己的想法、自己的事，他会觉得更值得做。

懒蚂蚁效应:懒，是因为勤奋到没时间

这就是所谓的"懒蚂蚁效应"一-懒于杂务，勤于动脑。

比尔·盖茨(BillGates)经常引用这样一句话:我通常会分配懒惰的人去做艰难的工作，因为他的懒惰会促使他寻找简单的方法来完成这项任务。

企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的勤蚂蚁，也要任用运筹帷幄，对大事、大方向保持清晰头脑的懒蚂蚁。

管理者要着重培养几个领域的懒蚂蚁。

第一，战略领域。两千年前，中国人就把懒蚂蚁效应用在管理国家上了。春秋战国时期的养士之风，就是一种典型的应用。

第二，研发领域。

热炉法则:不能打破的管理"地板"

作为管理者，必须有区分地板(规章制度)和天花板(企业文化)的能力。比如迟到这件事，是地板还是天花板?每个人的判断不同。如果你认为它是你的地板，是铁律，那就必须用热炉法则严格执行，因为"世不患无法，而患无必行之法"。

拜伦法则:不要授责不授权

怎样才能做到合格授权?第一，责权利心法。

优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了会主动承担部分责任。

第二，用人不疑。

第三，规避系统性风险。授权能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任必须基于强大的授权制度的保障。

波特定律:扔掉找错的放大镜

英国行为学家莱曼·波特(Lyman Porter)说:总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。杰克·韦尔奇认为:管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。

第一，培养允许犯错的企业文化。

每个管理者都应该从自己做起，把对员工的批评变成"建议+鼓励"，培养允许犯错的文化。

第二，定义算术错误和高数错误。

高数的错误是高级错误，是创新的风险，必须允许;但算术的错误是低级错误，完全是因为粗心，决不允许。

第四章 留人

员工流失率:没裁过员的，不是好管理者

极低的员工流失率通常来自对低绩效的容忍。

杰克·韦尔奇认为，管理者很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害。所以，他提出了著名的"末位淘汰制"(也叫"活力曲线")，并把员工分为:20%的优秀员工、70%的中等员工和10%的末位员工。

好的管理者必须经常和员工沟通。对优秀员工要支持，对中等员工要帮助，对末位员工要提醒，让他们及时得到对自己绩效的反馈。

酒与污水定律:给组织装一个净水器

酒与污水定律。把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;反过来，把一勺污水倒进一桶酒里呢?得到的还是一桶污水。

负能量扩散的能力十倍、百倍强于正能量。

要尽快用净水器过滤。他们是负能量的、双面的和玩世不恭的人。第一种，负能量的人。第二种，双面的人。第三种，玩世不恭的人。

第五章 组织能力

经验流程化:个人经验怎么变为组织能力

对于复杂经验，只有把它流程化，才能复制，才能变为组织的能力。第一，从经验上升到方法； 第二，从方法下降到流程。

流程工具化：让流程得以按计划执行

流程工具化，就是通过各种外在手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果。

第二部分 治理

第六章 设计系统组织和团队

责权利心法:管理的等边三角形

手表定律:一个员工不能有两个老板

一个人戴一块手表，一看就知道时间。但如果戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而会制造混乱。手表定律是设计系统时的一个大忌。拿破仑曾说过:宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。

系统中的要素。差别在于:人是主动的，而其他要素是被动的。

设计系统： 如何分钱、花钱、赚钱

管理中有"结构性问题"和"非结构性问题"之分。结构性问题，就是设计系统中各要素之间的结构关系;非结构性问题，就是激发"人"这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密，提升系统的灵活性和强度。

分权机制:考核结果还是考核行为

美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权;州政府和其下各职能部门的关系，是职能分权。

管理者希望公司里的每一个主体是对最终结果负责，还是对自身行为负责呢?这要看自身行为和最终结果之间有没有必然的因果关系。如果每个人尽心尽职做好自己分内的事，公司就一定能赚钱，那么，管理者可以考虑用职能分权制。它的好处是:执行简单，容易专注，效率很高。但对管理要求高。如果因果关系很难被证明，管理者可以考虑用联邦分权制，给员工权力与利益，请他们对最终结果负责。它的好处是:考核简单，容易激励，主动性高。但对员工要求高。

集权与分权:如何避免授权无度

任正非说过的一句话-一让听得见炮火的人指挥战争

任正非还说过另一句话:砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋。

集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

第一，集权有道。集权、分权的最基本原则是责权利对等:你要什么权，就要担什么责，拿什么利。

第二，分权有序。什么权力该分、什么权力不该分，应该有明确的标准和分权程序。

第三，授权有章。授权也要有章法。美的集团的章法就是一本20多页的《分权规范手册》。这个手册包含一个结合、十个放开、四个强化和七个管住。一个结合:责权利相统一的集权与分权相结合。十个放开:将机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权这十项基础权力下放。四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。这就是授权有章。第四，用权有度。

组织模式:千人公司可以"回归创业"吗

每个人生阶段，都有那个阶段的活法;每个企业阶段，都有这个阶段的管法。只有适合当下的，才是最好的。

基于联邦分权制和职能分权制这两块基础积木，可以搭建出几种典型的组织模型:羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式和军队模式。什么是羽毛球双打模式?如果你看过羽毛球双打比赛，就会发现，两位羽毛球选手之间没有非常明确的分工，规定谁一定是前场，谁一定是后场。这是典型的联邦分权制，考核两名选手的是最终结果一一是否赢得比赛，而不是自身行为--你接到多少球，我接到多少球。那么，用什么来黏合这两块独立的积木，使之成为组织呢?用信任。

什么是足球队模式?

在足球队这样规模的组织中，就要动用职能分权制这块积木了。球场上必须有前锋、中场、后卫、守门员。每个人有明确的分工，但也有很强的自主性。那么，用什么来黏合分工明确，同时也很依赖具有自主性的11块职能积木呢?用战略。因为这些职能，组织开始有战略了，比如343阵型，或者352阵型。基于基本阵型，或者说战略，各个职能部门分工协作，同时充满自主性。但自主性是在职能分权内的，即使前锋给了后卫巨大的帮助，他也未必是个合格的前锋，因为他忘了自己的首要职能是什么。

什么是交响乐队模式?相对于足球队，交响乐队有更加明确的分工。它有五大部门:弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。五大部门之下，分设很多小部门

这样的组织是典型的职能分权制，无法像足球队一样，给予职能基于战略的自主性。那么，用什么来黏合交响乐队中层层分工的职能积木呢?用流程。

那军队模式呢?

军队中，军师旅团营连排班，是更严格的职能分权制。

用什么来黏合军队中无数细小的职能积木呢?用奖惩。

设计组织系统的内功--责权利心法，两个基本招数一-联邦分权制和职能分权制，以及一些组合拳法--羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式和军队模式。

阿米巴模式

泥土到陶瓷，从最初的成本1元到最后的售价5元，每个职能部门有各自的成本、收入和利润，因此是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。稻盛和夫把这种通过职能分工量化计算出成本、收入、利润，从而虚拟出来的独立经营体，叫作"阿米巴模式"。

第七章 各组织类型

矩阵型组织:总部指令如何触达一线

当你慢慢成长为一个成熟的管理者时，就会逐渐意识到:复杂是成熟的代价，冗余是健壮的成本。任正非说:"矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想。"

用矩阵型组织来管理公司，有三点需要注意的地方。

第一，共享目标。只有共享目标，才能横竖打通，形成矩阵。

第二，成立项目管理办公室。

第三，扬长避短。矩阵型组织的优点是能打穿部门壁垒，合理调配资源，灵活机动，可以随时组织和解散;但也有缺点:容易导致双头领导，员工容易产生不稳定感和迷茫感，甚至产生冲突、争夺资源。

战斗型组织:必须有人对失败负责

什么是战斗型组织?表演赛是只有赢家的比赛，而战斗必须有胜负。战斗型组织，就是必须有胜负，并且有人对失败负责的组织。

游戏型组织:如何激励团队的每一个人

不管何种游戏都有一个特征，就是能让游戏者欲罢不能，让旁观者如痴如醉。游戏是怎么做到这一点的?大多数游戏都有一种被称作"PBL"的激励机制。P就是points，点数;B就是badge，徽章;L就是leaderboard，排行榜。

海星型组织:去中心化的组织形式

海星根本没有头，它的智力分散在全身，切掉它身体的任何部分，切掉的部分甚至能再生为另一个海星。所以，杀死 海星比杀死蜘蛛难得多。

第八章 治理结构

九条生命线:公司治理的规则之线

第一条，67%，是绝对控制线。

第二条，51%，是相对控制线。

第三条，34%，是安全控制线，或者叫一票否决权。

第四条，30%，是要约收购线。

第五条，20%，是重大同业竞争警示线。

第六条，10%，是临时会议线。

第七条，5%，是重大股权变动警示线。

第八条，3%，是临时提案线。

第九条，1%，是代位诉讼线。

第九章 合伙人制度

业务合伙人:麦肯锡的咨询顾问为什么不自立门户

每个手艺人理论上都能独立做业务，原则上都可以自立门户，但独来独往的影响力终究有限。把手艺人团结起来，形成手艺人集团，让手艺人在手艺人集团中做业务的获利比自立门户更大，这就是业务合伙人 制度。

事业合伙人:收益共享，风险共担

事业合伙人制度的本质是与员工分享不确定性，从而做到收益共享，风险共担。

投资合伙人:资本与人才的婚约

身份条款、收益条款、风险条款分别对应责、权、利。通过这么一套精妙、环环相扣的治理结构，就能让钱和眼光共舞。

运营合伙人:如何让一线员工尽心尽力

第十章 企业生命周期

企业的发展一般分为三个生命阶段:创业期、成熟期、转型期。

企业和员工是雇佣关系。雇佣关系的本质是某种形式的共同体。这种共同体有三种形态:利益共同体、事业共同体、命运共同体。

创业充满了不确定性。这时企业应该和合伙人保持命运共同体的关系，和高管保持事业共同体关系，和底层员工保持利益共同体的关系。